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行業(yè)調(diào)整中的人力資源整合
經(jīng)濟周期是一個未知、復(fù)雜的系統(tǒng)，它的公平之處，就在于它對每一個企業(yè)都是一樣的;而它不公平的地方是，當(dāng)它過去之后，帶走弱小的企業(yè)，留下強大的企業(yè)。因此，當(dāng)它來臨時，你唯一的辦法就是要比別人強。
在土地限量、銀根緊縮等一系列宏觀調(diào)控手段的作用下，各地的房地產(chǎn)市場開始出現(xiàn)價格微跌，交易量也呈大幅下降的跡象。從經(jīng)濟周期對房地產(chǎn)行業(yè)影響的一般規(guī)律來看，房地產(chǎn)市場在周期性調(diào)整過程中大抵都會經(jīng)歷四個階段：初期價格微跌，成交量大降;二期價格急跌，成交量逐步放大;三期價格陰跌，成交量放緩;四期市場探底，并醞釀回升。無疑，種種跡象表明，房地產(chǎn)行業(yè)正在進(jìn)入新一輪調(diào)整的初期階段。冬天已然來臨。
如何挺過這個漫漫寒冬?
能拓寬融資渠道的正抓緊拓寬融資渠道，努力吸引境內(nèi)游資和境外熱錢;能調(diào)整開發(fā)方向的積極調(diào)整開發(fā)方向，或者從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)入商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)，或者從高端市場轉(zhuǎn)入低端市場;能轉(zhuǎn)變運作模式的迅速轉(zhuǎn)變運作模式，極力打造規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集約化的競爭優(yōu)勢……
原來那種近似于零和博弈的競爭方式，也已經(jīng)開始被各類以資源整合為目的的購并、重組和聯(lián)盟所取代。
在這一切舉措的背后，人才成為人們關(guān)注的焦點。各個公司的人力資源部門都在不停地思考：如何在行業(yè)調(diào)整的過程中進(jìn)行人力資源整合，為下一輪成長期的再次爆發(fā)積蓄足夠的能量?
這是行業(yè)調(diào)整給人力資源管理帶來的新的挑戰(zhàn)。要想成功應(yīng)對挑戰(zhàn)，我們必須首先明確一點：人力資源管理的終極目的到底是什么?
對于這個問題，可能會有N種答案。但是在這些答案的背后，我們會發(fā)現(xiàn)，大家基本都認(rèn)同這樣一個觀點：人力資源是整合資金、土地和項目管理這三個房地產(chǎn)行業(yè)成功要素、充分釋放經(jīng)濟潛能的關(guān)鍵。更進(jìn)一步地講，人力資源管理的終極目的是不斷提升企業(yè)釋放各種生產(chǎn)要素的經(jīng)濟潛能的能力，是不斷優(yōu)化企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的各種戰(zhàn)略技能，尤其是在不同的運作模式下所需的核心戰(zhàn)略技能。
這個“提升”，這個“優(yōu)化”，就是整合。
那么如何整合?
假設(shè)一個蓄水池有一個出口，有一個入口，要在保持水量基本不變的前提下凈化池中的水，我們會怎樣做?首先我們要做的可能是控制好入口，使流進(jìn)來的水盡可能都是純凈的水;然后控制好出口，使流出的水盡可能都不是純凈的水;同時，我們還需要采用各種手段凈化池子里的水，以提高凈化的速度。
企業(yè)的人力資源就是這個蓄水池。招聘管理是入口，離職管理是出口。職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)管理、人員配置以及員工關(guān)系管理等職能則是對池子中現(xiàn)有的“水”進(jìn)行“凈化”的手段。人力資源整合的工作就是充分利用各種手段，在保持正常運營不受沖擊的前提下“凈化”池子里的水。
那凈化到什么標(biāo)準(zhǔn)?這個標(biāo)準(zhǔn)就是我們在人力資源戰(zhàn)略或者人力資源規(guī)劃當(dāng)中所設(shè)定的目標(biāo)。這些目標(biāo)又從哪里來?從企業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略所決定的組織架構(gòu)。從組織架構(gòu)所決定的職位設(shè)置。這是人力資源管理的基礎(chǔ)。
那薪酬管理和績效考核又起到什么作用呢?薪酬管理的作用，一方面是調(diào)節(jié)匯聚到入口處的“水”的質(zhì)量和數(shù)量，另一方面是保證池子里“純凈”的水不涌向出口。績效考核的作用則是確定各個部位的水質(zhì)到底達(dá)到了什么標(biāo)準(zhǔn)，以決定是對其采用各種手段進(jìn)行“凈化”，還是將其引導(dǎo)到出口，使其流出蓄水池。
這是企業(yè)人力資源系統(tǒng)運行的機理，是進(jìn)行有效的人力資源整合的基礎(chǔ)。而房地產(chǎn)企業(yè)要想在行業(yè)調(diào)整過程中進(jìn)行人力資源整合，則必須要建立一個高效運作的人力資源管理體系，使各項人力資源管理職能得到充分發(fā)揮，相互作用，形成合力，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的整合。
如上所述，人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃的基礎(chǔ)是職位管理，職位管理的基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)又是企業(yè)戰(zhàn)略。所以，在進(jìn)行整合之前，必須要對企業(yè)的戰(zhàn)略有足夠的認(rèn)識，對實現(xiàn)該戰(zhàn)略的運作模式有深刻的理解，對支撐該運作模式的核心戰(zhàn)略技能有準(zhǔn)確的把握。然后，我們才可以確定“水質(zhì)”的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們到底需要什么人才(特別是融資、營銷、項目管理和成本控制類人才，他們到底應(yīng)該具備何種素質(zhì))，需要多少，應(yīng)該在什么時間配置到什么職位，這樣的人才主要分布在哪里，通過什么樣的方式可以培養(yǎng)或者引進(jìn)這些人才等等。同時，還需要確定整體的人力資源策略，以及如何進(jìn)行有效激勵和約束、如何進(jìn)行員工關(guān)系管理等等。這就是人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃。多數(shù)公司在進(jìn)行人力資源整合時感到力不從心，通常是由于沒有人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃;有些公司即便有規(guī)劃，往往也僅僅明確了人員需求的時間和數(shù)量要求，而對于其他要求，或者是根本就沒有考慮，或者是考慮的不夠深入。而更深層次的原因則是沒有根基，缺乏基于戰(zhàn)略思考的組織設(shè)計和職位管理。
在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，我們需要審視現(xiàn)行的薪酬管理制度和績效考核制度。對于薪酬管理制度，主要審視薪酬結(jié)構(gòu)是否合理(包括靜態(tài)工資和動態(tài)工資的比例、銷售提成、項目獎金等等)、薪酬等級是否具有延展性(尤其是在職位不變的情況下薪酬是否有足夠的調(diào)整空間)、薪酬水平是否具有競爭力(特別是中高層管理人員的薪酬水平)、薪酬調(diào)整機制是否具有激勵性(包括調(diào)整的范圍、頻率、額度)等等，一方面保證現(xiàn)有的關(guān)鍵人才不流失，另一方面保證對目標(biāo)勞動力市場內(nèi)的優(yōu)秀人才具有足夠的吸引力。對于績效考核制度，主要審視績效考核指標(biāo)體系與實際績效之間的相關(guān)程度、考核關(guān)系是否明確、考核指標(biāo)值是否科學(xué)、考核周期是否合理、考核結(jié)果的反饋是否及時、考核結(jié)果的應(yīng)用是否妥當(dāng)?shù)鹊龋环矫姹ＷC考核結(jié)果能夠客觀反映被考核者的真實業(yè)績，另一方面保證考核結(jié)果可以發(fā)揮足夠的激勵作用。
接下來要做的，就是如何控制好入口，也就是招聘管理。多數(shù)房地產(chǎn)公司在這方面比較突出的問題是招聘工作的計劃性、準(zhǔn)確性和及時性不強，總是被用人需求牽著鼻子走，非常被動。究其原因，第一種情況是沒有人力資源規(guī)劃和招聘計劃，導(dǎo)致工作的前瞻性不足;第二種情況是沒有準(zhǔn)確把握用人單位的用人需求，或者缺乏有效的甄選手段從候選人中選出合適的人，以致用人部門頗有微辭;第三種情況是招聘渠道過于狹窄，難以在限定的時間內(nèi)找到合適的人選。第一種情況需要從根本上去解決。而第二種情況，則首先需要理順招聘管理流程，然后引進(jìn)或開發(fā)相應(yīng)的工具，建立能力素質(zhì)模型，準(zhǔn)確把握用人需求，并通過人才測評機制，或者結(jié)構(gòu)化面試的方式來提高人才甄別的準(zhǔn)確性。至于第三種情況，可選擇的方法很多，在此就不贅述。
同時，在招聘過程中，對于項目發(fā)展、銷售和項目管理等方面的高端人才的薪酬談判也是非常重要的工作，這也是被許多公司疏忽的。在談判之前，公司需要考慮如何設(shè)計一份對雙方都公平的合同，這份合同需要達(dá)到的目的是：履行合同實現(xiàn)公司利益最大化，是候選人保證自身利益最大化的最經(jīng)濟的方式。
通過有效的入口管理，一方面可以防止原有的戰(zhàn)略技能被稀釋，另一方面不斷提高戰(zhàn)略技能的存量。如果這一關(guān)沒有把好，不但戰(zhàn)略技能無法得到保持，而且后續(xù)的管理成本將會大幅攀升。
在所有的優(yōu)化手段當(dāng)中，培訓(xùn)是被地產(chǎn)公司詬病最多的人力資源職能之一。許多公司將培訓(xùn)作為一項重要的員工福利來看待，這沒錯。但如果僅僅將它看作是一項福利就錯了。而這恰恰是許多公司所持有的觀點。那么如何發(fā)揮“培訓(xùn)”的優(yōu)化作用?如何通過培訓(xùn)真正達(dá)到提高企業(yè)戰(zhàn)略技能的目的?要想解決這個問題，首先需要明確一點，培訓(xùn)不是員工需要什么就給什么，而是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，需要給員工什么才給什么。也就是說，培訓(xùn)需求的確定，是根據(jù)戰(zhàn)略技能，尤其是核心戰(zhàn)略技能(比如工程管理、成本控制、營銷等)，與戰(zhàn)略需要之間的差距來確定的。只有做到這一點，培訓(xùn)才會成為真正的投資，培訓(xùn)的優(yōu)化作用才能夠真正的發(fā)揮出來。
對于人員配置，其基礎(chǔ)有兩個：一是職業(yè)生涯規(guī)劃，一是繼任計劃。其具體措施有職位輪換、晉升和免職等。有些房地產(chǎn)公司在人員配置方面常常會采取比較激進(jìn)的做法，比如突然通知員工免職，并要求其立即辦理手續(xù)等，這些做法對當(dāng)事人和其他員工往往會產(chǎn)生比較負(fù)面的影響。當(dāng)然，許多時候房地產(chǎn)公司采用這些做法，是出于項目安全或者其他類似的考慮，不得已而為之。在人員配置方面比較穩(wěn)妥的做法是：無論是職位輪換，還是晉升或者免職，在事前都需進(jìn)行縝密安排，做好各種預(yù)防工作，然后與當(dāng)事人進(jìn)行面談，陳明緣由，并告知他在一定時間內(nèi)需辦理的相關(guān)手續(xù)，以及公司相應(yīng)的后續(xù)安排等等。如此，一方面盡量保證工作的連續(xù)性，另一方面盡量避免可能產(chǎn)生的負(fù)面影響。
我們再看職業(yè)生涯規(guī)劃。
一言以蔽之，職業(yè)生涯規(guī)劃確定了員工個人發(fā)展軌跡與企業(yè)發(fā)展軌跡二者之間重合的部分，是實現(xiàn)
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