【優選】戰略管理論文15篇
從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文的類型很多，包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？以下是小編為大家整理的戰略管理論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
戰略管理論文1
現階段，市場經濟發展迅速，競爭也更加激勵，多數企業都在采取積極措施降低企業成本進而有效獲取競爭優勢，提高自身發展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業產品、服務質量出現問題，影響企業的信譽，不利于企業的長遠發展。所以，要想提升企業競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業必須合理調整自身成本控制目標，采取科學的戰略成本管理措施，促進企業的長遠發展，保障企業經濟效益。
一、戰略成本管理概述
戰略成本管理的實施，相關負責人員收集企業本身以及同行業信息，同時對其進行詳細分析，根據相關分析進行評估，幫助經營者制定自身發展的管理戰略，掌握企業在市場所處的競爭地位，努力發揚自身優勢，有效規避發展缺陷，提高企業的市場適應能力，增強經濟發展的競爭力。戰略成本管理是根據企業的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關信息，系統、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學的管理，有利于企業競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優勢在于不僅能夠對成本實施有效的控制，而且也為企業爭取強有力的競爭力。
二、企業戰略成本管理中存在的問題
(1)戰略成本管理觀念淡薄。一方面，現在大部分企業缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒有進行正確的認知，對于發展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業在其內部實施戰略成本管理，但是流于形式，并沒有執行落實，該管理機制并沒有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問題，導致無法有效發揮戰略成本管理的優勢，也無法進一步推動企業的發展。在我國大多數企業中，以上現象較為常見。產生這樣現象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業的意識到位，但是在具體實施的過程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業的資源消耗增加，加大了企業發展成本壓力。
(2)盲目引進先進觀念�，F階段，國外企業對于戰略成本管理研究和實施巳經相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業積極引進國外先進經驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業具體發展環境的基礎上的，在國內進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發達國家，由于人口數量少，工資過高，所以，企業多進行機械化、規�；a。而國內勞動力費用低，采取機械生產并沒有優勢，在此情況下依然采取國外經驗，必然會增加企業成本壓力，企業競爭力會大大降低。
三、戰略成本管理的基本內容
(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業戰略環境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業的成本管理方略，促進企業的進一步發展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點集中戰略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發展領域，進而集中針對某一領域實施管理，最大限度地發展對應產品服務該領域，使該領域客戶得到充分的滿足，并且認可該產品，進而擴大該產品在此領域的市場份額。二是成本領先戰略。對于企業競爭以及發展利潤，產品的成本在企業發展過程中發揮決定性作用。所以，必須努力控制產品生產成本，進而有利于企業競爭力的提升，在市場競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業制造的產品和提供的服務實施差異化管理，在行業范圍內，企業提供具體獨特的東西。
(2)成本動因分析。對企業實施動因分析，明確企業成本的形成原因，促進企業領導對企業成本的認識和掌握，有利于對成本進行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動因，其二是執行性動因。前者主要針對企業經濟結構進行分析，采取戰略成本管理手段，科學決定企業發展規模，生產技術及其經營策略，發展優勢，規避弱勢，增強企業在市場中的競爭實力。后者主要針對執行性因素進行分析，該因素涉及生產程序、勞動力、產品質量、生產效率。將這些因素作為管理目標，在經營過程中，對企業發展的各個環節實施嚴密的控制，進而促進經濟效益的提升。
(3)價值鏈分析。該分析必須對企業價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關系，同時對相互關系進行分析，進而提升經濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現企業競爭優勢增強的目的。
四、企業戰略成本管理實施的.方案
(1)樹立企業戰略成本管理的觀念�，F階段，國內大部分企業實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導致產品服務品質縮水，這對企業信譽造成了不良影響，導致經濟效益下降。所以，企業必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業進行管理的過程中，切實分析企業發展現狀及其環境，充分掌握自身以及行業中其他企業的狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發展戰略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業的發展成本優勢，進而有效提升其競爭力。
(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發揮。對企業戰略定位，價值鏈以及成本動因進行準確分析，有利于經營者更好的掌握自身發展狀況以及所面臨的發展環境，進而實施科學的管理措施，使得企業獲得更大的競爭優勢。
(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術的發展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯系更加便捷，縮減了企業合作成本，拓展了企業發展方式，所以，在進行戰略成本管理系統建立的過程中，有效利用信息技術可以很好地促進企業的長遠發展。該系統有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經驗，必須密切結合自身的運營實際，建立符合自身發展狀況的成本管理系統。
戰略管理論文2
摘要：隨著互聯網的迅猛發展，信息化水平的不斷提高，市場經濟的不斷發展，企業所面臨的經濟環境發生了巨大的變化，企業傳統的經營方式已不能適應市場經濟的快速發展。為了在復雜的經濟環境中求生存、謀發展，企業必須要尋求適應現代經濟環境，滿足企業成本管理的新模式。價值鏈的戰略成本管理，顛覆了我們對傳統成本管理的認識。傳統的成本管理只體現在降低成本、節約費用上。而價值鏈的戰略成本管理則要求價值鏈上每個成員都要創造新的價值，企業的內部決策和對成本的把控都要上升到戰略的高度，保持成本領先，實現企業價值的增值。本文通過對價值鏈理論的描述，進一步闡述價值鏈理論下的企業戰略成本管理，最后探討價值鏈戰略成本管理模式在京東集團的應用。
關鍵詞：價值鏈；戰略成本管理；企業中的應用
隨著互聯網的迅猛發展，信息化水平的不斷提高，市場經濟的不斷發展，企業所面臨的經濟環境發生了巨大的變化，企業傳統的經營方式已不能適應市場經濟的快速發展。為了在復雜的經濟環境中求生存、謀發展，企業必須要尋求適應現代經濟環境，滿足企業成本管理的新模式。價值鏈的戰略成本管理，顛覆了我們對傳統成本管理的認識，傳統的成本管理只體現在降低成本、節約費用上。而價值鏈的戰略成本管理要求價值鏈上每個成員都要創造新的價值，企業的內部決策和成本的把控都要上升到戰略的高度，保持成本領先，實現企業價值的增值。
1價值鏈理論
在1985年出版的《競爭優勢》一書中,作者邁克爾波特首次提出了價值鏈理論。作者在該書中把價值鏈描述為：由不同的、但又相互聯系的、企業生產經營活動構成的、價值創造動態的過程。之后，又有許多學者對價值鏈的理論進行了深入的探討和研究，不斷地充實價值鏈的理論。1991年彼得漢斯就在他的理論中將價值鏈描述為：集成物料價值的運輸線。1993年桑克和戈文德拉賈對價值鏈理論進行了擴展，把價值鏈看作由供應商至用戶的價值的生產過程。1996年阿諾爾多C哈克斯等又提出：通過價值鏈戰略聯盟的協同效應提升整體的價值。學者們通過對價值鏈理論的不斷研究與探索，逐步形成了完整的價值鏈理論體系。在價值鏈理論體系中，企業的價值鏈分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈兩大類。企業內部價值鏈是由產品生產的各個環節組成的，包括產品的研發設計、原材料物資的采購、生產制造的過程、銷售產品的過程、以及產品銷售的售后服務，也就是整個產品的生命周期過程。企業外部價值鏈是指企業外部與上游供應商、下游顧客的關系；企業之間同行業的競爭的關系；是企業價值鏈的外延擴展，一般包括：同行業的價值鏈、上游供應商的價值鏈、下游客戶的價值鏈、競爭對手的價值鏈。通過對企業內部、外部價值鏈的分析，可以更深入地了解企業的生產經營情況，以及企業外部的市場需求狀況，更有針對性地將企業產品的生產成本與企業創造的價值分解到企業內、外部價值鏈的各個節點上，然后再對價值鏈的各個節點進行檢查和整合，以形成企業競爭優勢，最終的目的是實現企業價值的增值。
2價值鏈理論下的企業戰略成本管理
價值鏈理論下的企業戰略成本管理，就是把價值鏈理論與企業戰略成本管理的先進理念相互融合，再利用價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析等先進的管理工具進行分析，優化企業內部、外部價值鏈的各個節點成本的利用率，最終的目的是提升企業及整個戰略聯盟的價值。價值鏈戰略成本管理是關注企業長期、可持續發展的企業成本管理工具。它的管理理念是企業從戰略的高度管理企業的產品成本，將產品成本控制、落實在企業內、外部價值鏈的各個節點上，為企業獲得了長期的競爭優勢。
2.1價值鏈戰略
成本管理與傳統的企業成本管理相比較，有以下幾方面的`優勢首先，在企業傳統的成本管理中，管理者所關注的只是生產環節的成本，只關注產品成本的降低以及利潤的提高，目標單一、局限性較強。價值鏈的戰略成本管理是通過不同的分析方法，站在企業戰略的高度對企業價值鏈的各個環節進行有效的成本管理，形成企業長期的競爭優勢、提升企業整體的價值，關注企業未來的戰略愿景和發展規劃。其次，傳統的企業成本管理中，企業的管理者只關注企業內部生產產品的經營活動，卻忽視了其他環節成本降低的空間，從而造成資源的浪費。價值鏈的戰略成本管理，是要求分析并且控制從供應商的供應、物資的采購、產品的研發、產品的生產、產品的銷售以及售后服務的整個價值鏈的價值消耗，將成本管理的每一個環節融入到產品的整個生命周期。最后，在傳統的成本管理方法中，各種管理方法比較獨立，體現不出各種方法的差異性、互補性，企業在進行成本管理的時候，缺少具有邏輯關系以及整合效應的方法體系。價值鏈的戰略成本管理方法是企業站在戰略的高度制定決策，然后運用價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析等先進的管理工具進行分析，從而形成一套價值鏈的戰略成本管理方法體系。
2.2價值鏈戰略成本管理在企業中的作用
首先，價值鏈的戰略成本管理，不僅是對企業內部的生產經營活動的消耗進行成本管理，而且還可以掌握、分析包括上游供應商、同行企業、下游顧客一整套價值戰略聯盟的成本信息，從多種渠道降低成本，提升企業價值，服務于不同的決策目標，為企業的可持續發展戰略提供決策支持。其次，價值鏈的戰略成本管理，是以流程進行分析，是對企業內部的生產經營活動上升到整個價值聯盟的高度，追求最大的經濟效益。它強調的是一個“鏈”的思維，通過不斷改善業務流程，消除過高成本，最終形成了整個戰略聯盟的價值鏈上的最優流程。因此，價值鏈的戰略成本管理，是通過完整、科學的業務流程，來確定企業的整個的生命周期中各個環節的成本和價值，從整體上去尋求降低企業成本的有效途徑，使整個戰略聯盟取得最大的經濟效益，同時也避免了企業傳統成本管理的局限性。最后，價值鏈的戰略成本管理，不僅強調了對財務信息的披露，而且也強調了對非財務信息的披露。價值鏈的戰略成本管理可以有效地利用非財務信息，為企業的利益相關者提供全面的信息。與傳統的企業成本管理相比，價值鏈的成本管理更加注重對非財務信息披露和有效利用，從而為決策者、利益相關者提供更加全面的有價值的企業信息。
3價值鏈戰略成本管理模式在京東集團的應用
京東集團是一家著名的綜合網絡零售商，在線經營家電、電腦、數碼通訊等12大類百萬種商品的數萬種品牌。20xx年5月22日，京東集團在美國納斯達克成功上市。京東集團成功的主要原因在于：集團的管理融入了價值鏈戰略成本管理模式，通過對企業價值鏈的有效管理，提高價值鏈的效率和控制成本，從而達到效率的提高和成本的降低，最終實現企業的長遠戰略目標。
3.1即時庫存商品管理，降低庫存商品成本
首先，利用先進的網絡信息系統，實現零庫存商品的管理。京東集團通過對大數據、云計算等先進的網絡信息技術的投入，充分利用數據分析、挖掘、開放平臺等手段，根據商品的點擊率進行判斷和分析客戶消費需求，預計未來不同地區的每個產品的銷售量，提前把商品運送到當地的倉庫。這種以預計銷售量為基礎的庫存商品管理模式，在保證企業經營活動的前提下，可以縮減庫存商品的存量，降低庫存商品的成本。其次，有效地實施精細化庫存商品的管理，提高企業運營效率。在京東集團的倉庫里，對于商品的擺放、訂單的揀貨、商品的分揀，訂單的開票、出庫的包裝等環節都實施精細化管理。商品出庫的各個環節，都盡可能地減少不必要的人力資源浪費，提高倉庫管理人員的工作效率，降低企業經營成本。提高了存貨周轉率，京東集團的平均庫存周轉天數為30天，電子產品的平均周轉天數為15～18天�？s短了對上游供應商的賬期，提高了對上游供應商的議價能力。
3.2先進的網絡營銷，降低企業經營成本
京東集團采取先進的網絡營銷模式，以互聯網界面作為平臺展示商品和服務。客戶在網上瀏覽并且選購商品，然后生成訂單，傳達需求信息。依托互聯網的營銷模式，大大消除了傳統銷售模式的多個環節，加快了商品流通速度，同時降低了企業的經營成本。從廠家直接進貨的方式，消除了租賃門店的成本、批發環節、中間商環節，從而降低了企業自身的經營成本。租賃門店的成本約占銷售收入的10%、批發環節的成本約占銷售收入的20%、中間商環節的成本約占銷售收入的20%，進貨成本的降低，商品的價格也在降低。另外，互聯網的營銷模式更加簡便易行、精準快捷。依托自己的網絡平臺投放廣告，及時地將商品信息發布出來傳達給客戶。京東集團搭建的京東社區和貼吧，為客戶和企業之間提供了交流的平臺，有利于企業搜集客戶的信息，更好地為客戶服務，實現精準營銷。
3.3自建物流體系，優化物流成本
隨著電子商務市場的發展和不斷壯大，全國的網絡銷售和交易量不斷地增長。京東集團發現了自建物流體系的巨大商機，率先建設物流體系。20xx年，投入20xx萬元在上海建立“圓邁快遞”，并陸續在全國23個重點城市組立配送站，最終覆蓋全國200座城市；20xx年，在顧客相對集中的城市建立了7個一級物流中心、25個二級物流中心，其中上海物流中心，每日處理訂單2.5萬單，最大的處理訂單量達到5萬單；在上海嘉定的“亞洲一號”的物流中心，總面積達到26萬平方米，20xx年“雙十一”前夕正式投入使用，訂單每日的處理能力提高數十倍。通過自建物流體系，京東集團能夠為客戶提供高效的服務，并利用規范、統一的服裝、工具、品牌logo宣傳等方式將品牌宣傳工作融合到物流服務中，很好地完成了營銷工作，在客戶中樹立了品牌形象。自建物流體系強化了京東集團對物流成本的有力控制，通過降低物流成本來彌補前期的資金投入。
3.4建立支付體系，節約資金成本
京東集團成立初期，是通過與支付寶和財付通的合作進行網上付款功能的。但是，20xx年終止了與支付寶的合作；20xx年終止了與財付通的合作。之后通過收購網銀在線，打造自己的支付系統。建立支付系統使得京東集團將交易量、資金流向、退換貨率等這些企業重要的信息掌握在自己手里。此外，自建支付體系能夠全方位地控制資金的回收，加速資金周轉，避免融資貸款而增加資金成本。
參考文獻
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戰略管理論文3
信托行業已結束爆發式增長，在經濟新常態、大資管競爭等背景下，信托公司需建立和不斷發展自身的核心競爭力，運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，通過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信托公司實現戰略的重要保證。本文以華潤信托管理實踐為例，探討從信托行業和企業特點出發，信托公司建立基于戰略的管理會計體系的可行舉措。
20xx年6月22日財政部正式發布了《管理會計的基本指引》(以下簡稱“基本指引”)，《基本指引》是我國管理會計“4+1”體系(理論體系建設、指引體系建設、人才隊伍建設及信息系統建設)建設中的“統領”，它的發布標志著我國管理會計體系建設取得了重大的突破�！痘局敢分赋銎髽I應根據自身的所處行業及企業內部特點，結合內外部環境，對管理會計活動應用合理的工具方法，建立全面的信息系統，從戰略的高度助力實現企業價值創造的目標。在《基本指引》發布前，管理會計的許多理論在各類企業已有各式各樣不同程度地運用及實踐嘗試。這一點在信托公司亦不例外，但信托公司不同于銀行、券商等金融機構，經過多年的清理與整頓，真正以信托業務作為主業發展也就是最近十年的事情。截至目前，全國僅有68家信托公司，并且由于復雜的歷史及后來戰略選擇的原因，各家公司的業務結構和內部管理的差異較大，管理會計理論的運用方式及其程度也各有不同。
一、信托公司建立基于公司戰略的管理會計體系的必要性
過去十年信托行業經歷了一個爆發式的行業增長期。從20xx年銀監機構建立了“一法兩規”監管體系以來，信托行業管理的資產規模從9000億元起步，發展到20xx年的全行業資管規模超過16萬億。這其中既得益于國家經濟增長帶來的財富管理市場的增長、利率市場化與金融脫媒等宏觀因素，也得益于信托制度本身的獨特優越性。這種更多依賴外部環境的“起風”帶來的行業暴增并不能持續，隨著利率市場化的進一步推進、國家金融體系監管放開帶來大資管時代的到來、經濟新常態及資本市場的動蕩等環境的出現，信托公司增長速度近幾年已開始明顯放緩，業務中的風險事件也更多地暴露，這些對于行業整體內部管理水平較為薄弱的信托公司帶來了巨大的挑戰。
除了外部環境變化和風險積聚影響外，另一方面，我國信托公司收益水平也處于下降通道。我國信托公司主要業務結構分為固有業務和信托業務。前者是對信托公司固有資金資產的運用(從報表體系角度可理解為表內業務);后者為信托公司“受人之托、代人理財”業務(從報表體系角度可理解為表外業務)。經濟的下行和大資管時代中介收費的充分競爭，信托公司的固有和信托收益均進一步壓縮。受這一因素影響，行業內固有業務、信托業務均有側重的老牌信托公司(如華潤信托)，其公司財務指標下滑表現更為明顯。
十年的爆發式增長并沒有帶來信托行業整體內部管理水平的同步提升。業務模式的快速變化及內部管理的粗放，大多數信托公司對業績評價體系也尚在建立、探索之中。普遍存在的問題是內部評價體系不甚科學，考核指標單一、重財務數字，指標本身也存在設計不合理的問題。由于信息系統建設的落后，公司業績報告時效性差，無法及時反映公司的經營情況。
在當前的內外部因素壓力下，信托公司需建立和不斷發展自身的核心競爭力，而這一切要求信托公司圍繞自身戰略對內部管理模式進行調整甚至是改革。而運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，通過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信托公司實現戰略的重要保證。
二、信托公司建立基于戰略的管理會計體系的可行舉措：以華潤信托的特色舉措為例分析
筆者所在的華潤信托也在不斷探索和建立基于戰略的內部管理會計體系，以助力公司戰略的實現。通過結合信托業務特點和自身內部管理需求，在對管理會計理論尤其是戰略管理會計理論的運用特色性工作主要包括建立了信托業務價值鏈分析、運用作業成本法測算信托業務全成本、以平衡積分卡理論為基礎的信托 6s報告體系等。
(一)信托業務價值鏈分析
價值鏈分析法，是企業基于價值創造對內部業務、競爭對手、行業上下游等流程環節進行的分析，包括對社會價值鏈、行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等方面。價值鏈分析是梳理業務成本構成并尋找降低企業成本的有效方法之一。這其中最為重要和可控的價值鏈是企業內部價值鏈。
企業內部價值鏈的梳理也是企業戰略管理的一環。華潤信托在建立戰略管控體系過程中，與BCG公司(波士頓咨詢公司)花了諸多精力進行了業務流程梳理。通過這些梳理，公司在信托業務的內部價值鏈中，識別了關鍵價值環節，包括承攬、承銷、承做等。通過對標分析，相對競爭對手，對于這些對公司業務收益有重要影響的“有價值的作業”環節傾斜人力、物力，并通過IT系統建設盡可能提高內部運作效率，對于功能重復、不必要的價值環節，則進行合并、刪除，減少資源消耗來最大限度地優化公司信托業務的價值創造，甚至采用“外包”形式轉移內部職能，如客戶呼叫、日常文檔事務處理等，確保業務成本優勢和核心競爭力。這種價值鏈的梳理和改造，公司不僅順暢了業務流程，重要的是有利于企業在業務綜合成本上取得較強的優勢。
(二)運用作業成本法測算信托業務全成本
信托行業主要成本有營業成本和風險成本。行業在成本管理上的難點包括：
1、信托業務(發行信托產品)個性化強，無論前期及中后期管理均呈現多樣性，不標準，成本計算復雜;
2、信托業務的產出主要是信托項目，信托項目數量眾多，類型多變，缺乏系統支持，無法確認進行成本測算;
3、信托業務和固有業務的風險計量缺乏統一量化指引，行業剛性兌付問題的存在，造成風險成本較難計量和比較。
針對這些問題，華潤信托以價值鏈為依據，在業務成本管理上實行作業成本法。即通過作業成本動因的分析，來識別、計算和分析每條業務線的作業成本，為加強成本管理提供了有效途徑。對于信托業務這種知識型的“人合”業務，基本無直接資源動因，重點在于分析和解決作業動因。需要針對行業特點，對作業成本法進行改進，通過結構化的方法，建立和識別有效的`動因。同時，在營業成本分解之上，參考監管導向，針對不同的項目賦予風險系數，進行風險成本考量。通過這種思路，華潤信托對于部分業務如超過3000億規模的標準化程度較高的陽光私募產品，建立了有效的全成本體系，為業務戰略定位和定價提供了良好的數據信息支持。
(三)以平衡積分卡(BSC)理論為基礎的信托6s報告體系
華潤集團6s管理體系是國內較為有影響力的大型企業戰略管控體系，經過15年的發展，其在理論和實踐上不斷豐富和發展。華潤信托作為后來加入華潤集團的利潤中心，也在近幾年逐步建立和完善信托業務的6s管控體系，其中基于戰略會計體系建立的內部報告體系具有自身的信托行業特色。目前華潤信托的 6s內部報告體系包括預算、財務報告、業務報告和業績評價體系等部分。其有如下兩個特點：1、華潤信托的6s體系不僅重視財務信息的報送披露，更重視對非財務信息的統計、分析。在業務報告上，統計做到細化到最小載體信托項目單元，按一定的規則進行編號，業務線的利潤點也被清晰識別。在預算分解、戰略執行考評上，也能反映業務線成果的結構，有助于企業在戰略執行中改善細分產品線市場的競爭力。2、對信托業務的信息反饋與溝通機制在設計時提前考慮對會計信息系統和業務統計信息系統的改造和開發需求，在內部已建設成基于信托產品管理的核心系統及基于信托財務信息的財務核算系統，業務系統和財務系統互有接口進行信息傳送、加工，從“業務”到“報告”，最終形成一套完整的管理報告體系。
戰略管理論文4
一、研究背景及意義
（一）研究背景
隨著經濟的高速騰飛和發展，戰略成本管理表現出新興的經濟形態。人們逐漸意識到，中小企業的成長不僅僅由企業與顧客的關系決定，且企業的競爭能力也不只是受企業自身競爭優勢，關鍵在于企業如何提高戰略成本管理效用。
�。ǘ┭芯恳饬x
建立戰略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業微觀層面，更要重視企業的整體協調發展。樹立正確的戰略成本觀念，有利于指導中小企業建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業核心競爭力。
二、戰略成本管理的基本特點
�。ㄒ唬╅L期性
在中小企業的管理過程中決策者要用戰略成本管理的方法來進行企業的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
�。ǘ┤嫘�
戰略成本管理包含了中小企業生產、開發、研究、設計和后續銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業成本進行全面化的管理。
�。ㄈ└偁幮�
中小企業進行戰略成本管理，可以在保持競爭優勢的同時，穩固中小企業的穩定地位，而不只是降低產品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業能在競爭中取勝，提高企業競爭力。
�。ㄋ模╅_放性
傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
三、戰略成本管理引入的必要性
�。ㄒ唬┰鰪娭行≈圃炱髽I市場競爭力
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發展，迫切需要企業改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰略成本目標，可以給企業帶來長期的競爭優勢。
�。ǘ⿵娀瘧鹇砸庾R，做出正確決策
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業將成本節約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業質量的下降，進而影響企業利潤。戰略成本管理使企業不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環節，還包括外部環境，為決策者提供全面的.信息以便做出合理的成本管理決策。
�。ㄈ┴S富和完善中小企業戰略管理體系
戰略管理體系包括制定戰略、實施戰略和評估戰略，三個階段形成循環，促進企業可持續發展。戰略管理的目標是發現和創建新的發展機會，獲得持續競爭優勢，實現企業長期的發展目標。企業管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業戰略管理體系尤為重要。
�。ㄋ模┘訌娖髽I管理，提高企業效益
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業從戰略的角度進行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業可以通過戰略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環節，加強對中小制造企業的管理，改善其經營業績.
四、中小企業在實施戰略成本管理時出現的問題
�。ㄒ唬┏杀疽庾R未徹底改變
我國大部分中小企業雖然實施了戰略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持
不同于傳統成本管理，企業運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業需要及時調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術。
五、企業實施戰略成本管理的完善意見
�。ㄒ唬┡囵B戰略成本管理意識
中小企業要樹立戰略成本管理觀念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來，使中小企業從傳統成本管理觀念轉化為戰略成本觀念的高度。
�。ǘ﹥灮髽I價值鏈
價值鏈中并不是每一個環節都會創造價值，而真正能為中小企業帶來價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。市場瞬息萬變，企業不可能全程把控每個增值環節，因此需要企業加強與價值鏈上的主要企業溝通合作，達成行業價值鏈，互惠共贏。
六、結語
中小企業進行戰略成本管理，既能給中小企業直接的經濟效益，又能使企業進行規范化的管理。經濟全球化的發展形勢下，中小企業應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業在市場經濟中的地位。
戰略管理論文5
1.陜西煤業化工集團財務戰略的制定
1.1公司基本狀況
近年來，陜西煤業集團通過科學的管理，生產技術，促進產業升級，擴大范圍的產業，發展循環經濟，規模經濟的跨越式發展。目前，集團擁有58家全資，控股，股份制企業，現有員工96000人，擁有韓城、澄合、蒲白和銅川4個礦務局。
1.2外部財務環境分析
陜西煤業化工集團在產業環境因素、金融環境因素、競爭環境因素三個重要因素下的狀況。
1.2.1產業環境因素
從國內來看，20xx年我國煤炭市場依舊是總量寬松、結構性過剩勢態。受宏觀經濟放緩影響，煤炭產能過剩等因素的影響，國內煤炭行業景氣繼續下降。自20xx以來，煤炭行業景氣度進一步下降，在過冷狀態。從國外來看，由歐美的經濟增長緩慢的影響，頁巖氣的發展等因素的影響，煤炭的全球需求下降。且國外煤炭供生產能力有所提升，煤炭供應量增加。在國際煤炭市場需求下降但供應增加的影響下，國際煤價持續下滑，形成國內外煤炭價格倒掛形勢。但長期的低運價經營，推動中國煤炭進口的快速增長，煤炭進口大量涌入，國內煤炭價格，導致一定的壓力，對國內煤炭市場煤炭進口量增加的影響。
1.3財務指標分析
(1)負債從有息債務結構看，20xx年底公司長期和中短期債務占當年總債務比率為49.07%和50.93%，長短期債務呈持平態勢，公司債務結構較為合理。從債務指標來看，到20xx年底，公司的資產負債率為80.42%，所有的債務資本比率為75.54%，長期債務對資本比率的加權平均值為60.24%。總體看，公司債務規�？焖偕仙�，整體負債水平較高；考慮到大型企業的未來投資及資產結構，公司債務結構有待改善。(2)盈利能力20xx年公司實現營業總收入1507.78億元，同比增長69.73%，同年公司成本同比增長102.38%，高于收入增長。20xx年公司實現營業利潤率13.01%，較上年下降13.21%，20xx年，公司實現利潤總額13.78億元，同比下降79.79%，受煤炭行業持續低迷影響，公司盈利能力有所弱化，總資本收益率和凈資產收益率分別為3.1%和0.07%總體看，由于煤炭持續低迷及鋼鐵業務經營虧損影響，公司盈利能力下滑，但長期來看，公司未來煤炭產量仍有上升空間，與預期的延長公司產業鏈，產品的附加值有望得到改善，這將幫助公司繼續穩定盈利狀態。（3）償債能力短期償債能力指標中，截至20xx年底，公司流動比率和速動比率持續弱化，20xx年分別為61.83%和54.10%。20xx年公司經營現金流動負債比為6，06%,較上年上升1.99%�？傮w看，公司短期償債能力有所下降，存在一定短期支付壓力。長期償債能力指標中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分別為220.96億元、191.66億元和192.16億元。持續三年債務上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍數和所有債務/EBITDA分別為1.58倍和10.97倍的債務，比20xx年有所下降。總的來說，公司對所有債務保護能力下降。（4）現金流從經營活動看，20xx年公司經營活動現金流入為1322.37億元，現金收入比為83.62%，較上年下降14.02%，公司現金收入質量有所下降。從投資活動看，20xx年公司投資活動現金凈流出345.51億元，公司仍保持快速擴張，較大的對外投資規模。從籌資活動看，20xx年公司分配股利、利潤、償還利息支付現金146.55億元，同年公司籌資活動現金流入147.63億元�？傮w而言，公司經營性現金流規模較大，有較強的現金能力。但受公司快速擴張影響，近年公司投資活動支出規模較大，公司對銀行借款及公開發行債券等債務融資方式仍有一定的依賴性，公司仍有一定的短期外部融資需求。
2陜西煤業化工集團的財務戰略
2.1財務戰略制定的思路
企業財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。通過對陜西煤業化工集團的外部環境分析及運用SWOT法、財務指標分析法對公司內部環境狀況分析，可以得出陜西煤業化工集團目前在外部環境中，市場低迷，金融環境差；財務方面存在較大的短期償債能力、管理費用和財務費用的負擔過重，以及投入巨額生產資金，融資壓力大。因此陜西煤業化工集團的財務戰略應采取穩健型和防御型相結合的戰略。具體目標為：通過對陜西煤業化工集團資本流動的全局性、長期性、創造性謀劃和實施，緩解資金壓力，提高凈資產年收益率，擺脫潛在的財務危機；加強競爭優勢，維護現有的市場份額，提高企業經營效益。
2.2制定有效的財務戰略內容
隨著市場經濟的不斷發展，公司的`發展戰略也要有相對應的財務戰略來作為保障，為此結合現階段陜西煤業化工集團發展戰略，所處的發展階段，面臨的內外部環境等因素，制定了財務中的投資、融資戰略。
2.2.1投資戰略
投資戰略目標是認真開展投資項目可行性研究企業，優化資源配置和投資公司或企業，投資低風險和獲取更多的投資回報。制定投資戰略要遵循有助于創造企業價值、風險與報酬對等與市場供求狀況相適應等原則。根掘公司發展目標確定投資重點、規模和方向。對基礎市場建設、生產結構的調整和優化、新技術的采用等進行戰略性的投入，為公司的長遠發展奠定基礎。根據市場發展的需要進行投資，優先支持重點地域、重點業務的發展，確保公司經營指標的完成，提高公司整體收益水平，建立和完善投資計劃管理體系。
2.2.2融資戰略
融資戰略目標是滿足生產經營的需要，融資成本和融資風險小，獲得更多的低成本資金。制定融資戰略時要統籌全局，樹立大局觀念。遵循注意控制融資成本、注意控制資本結構、籌資時機選擇等原則。根據企業內外部環境的不同，選擇不同的融資方式；明確各種資金來源的不同特點，選擇符合企業資金籌集戰略目標與原則的籌資渠道與籌資方式。
3陜西煤業化工集團財務戰略的實施及保障
3.1財務戰略的實施的措施
制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。
3.1.1投資戰略的實施
(1)完善產業結構，提高技術能力，發揮整體產業鏈效益陜煤縱觀全局、審時度勢，提出“內涵式”發展道路，從粗放到集約轉型，對現有產業布局優化，做強優勢產業、核心業務，完善煤電、煤化工上下游一體化的循環經濟產業鏈。依托優勢，實施‘去雜歸核’。(2)優先支持重點地區重點發展地區的選擇，以綜合效益作為衡量指標，綜合考慮各子公司的發展現狀和發展潛力等因素，對各子公司的投資和發展進行戰略定位：(3)建立以提高投資效益、保持持續發展為目標的投資模式建立科學的投資模式，合理劃分總部和分公司的投資權責以及分公司投資分配原則。建立投資計劃考核機制，公司將把投資建設相關的績效考核指標納入對各分公司的年度考核，以提高公司投資決策能力，把握好投資方向、投資結構和投資規模。
3.1.2融資戰略的實施
（1）股份制改造①引入戰略投資者，要突出煤炭，煤化主業，與公司主營業務發展密切相關并有較強的互補性，讓政府入注企業權利，進行股份制改造，對符合公司發展戰略，無論以何種形式進行的合資合作項目，公司必須處于控股地位，然后再按投資比例進行投資各方的分配。②通過股權轉讓、增資擴股、股權互換等方式引入戰略投資來者增強公司實力，擴大企業規模，而等值股權互換，可實現相互參股，把雙方的防線利益捆綁在一起。（2）產業鏈合作，開發新業務由于各個企業的優勢不同，運作模式不同，因此，聯手合作才最具競爭力，才能實現市場價值最大化，但在產業價值鏈中，公司要擁有合作的主導能力，建立起以自己為中心的產業鏈系統，從而擁有可持續的經營優勢。（3）擴寬融資渠道①內部融資。通過內部管理創新，降低管理成本；大力拓寬市場，降低運營成本；進行資產置換，提升資本效率。②發行債券。積極爭取發行公司債券，一方面可以部分解決公司急需的資會問題，另一方面，通過發行債券，使公司置于公眾監督之下，可促使公司運作日趨規范，為下一步的資本運作打下良好的基礎。③商業信用。合理利用商業信用，能夠對短期債務進行有效的管理，也是解決企業發展所需要的短期流動資金的有效途徑之一。④項目融資。集團與央企合作建設大型深加工清潔能源項目。從組民營企業，創造國有企業與民營企業聯營的新模式，引領民間資本向國家倡導的產業方向投入，可使一批企業迅速壯大。
3.2財務戰略實施的保障機制
3.2.1健全財務預算管理制度
建立和健全各項財務管理基礎工作制度，規范員工的工作職責，促進企業管理整體水平上升。規范企業流動資金管理行為，健全內部約束機制，在商品購進、銷售、儲存環節上，嚴格把關，確保資金完整性。加強資金日常調度與控制，推行定額管理、指標控制，落實內部各層次、各部門的資金管理責任制。嚴格執行企業內部財務控制和會計監督工作。
3.2.2建立完整的監督機構
作為企業集團中有著這超然地位的財務戰略管理部門必須有一個監督機構去監督去制衡。為確保企業項目資金運轉財務審計調查能夠全面有序的進行，所以要在企業財務問題上制定相關審計監督的制度，發現并遏制財務問題上出現的漏洞及違規象，以保證企業資金管理的正常有效運轉。
3.2.3建立權責明確的內部財務戰略管理制度與激勵機制
對于人員認定方面拒絕任人唯親的選拔方式，設定專業的財務管理機構及相匹配的制度，做到項目與與人員的職責明確；確定財務部與其他部門之間的關系，建立有效的內部約束機制制衡、監督、促進各部門之間協調發展，科學規劃財務戰略管理流程。此外，運用各種管理技巧激發員工的熱情，改變他們的價值觀，使他們參與到集團建設當中，為集團的未來發展獻言獻策，以保障企業持續穩定的發展。
煤化工業是高密集資金的能源行業，陜西煤化工集團作為大型的化工集團，面對其他競爭對手，行業景氣度下滑影響，公司驚醒性資金波動比較大，債務負擔較重。所以財務戰略的制定與實施就至關重要。在理論分析的基礎上，將財務管理和戰略管理相結合。應用于陜西煤化工集團有限公司，將公司面臨的財務問題與公司總體發展戰略充分融合，形成了陜煤集團財務戰略。論文的研究思路及所提出的財務戰略可為陜西煤工企業開展財務戰略管理提供一些借鑒。
戰略管理論文6
摘要：在終身學習理念的影響之下，成人教育也逐漸被重視起來，不少學校都開設了成人教育課堂，與普通的高校學生不同，成人是一種相對特殊的教育對象，教師不僅僅需要通過成人教育課堂使他們獲得自己需要的知識，同時還要對這種成人教育對象進行綜合管理，本文根據對現代成人教育發展情況的了解，對其有效的復雜混策略以及創新型的管理方法進行研究。
關鍵詞：現代高校；成人教育；發展策略；管理策略；創新
開展成人教育活動可以給更多已經步入社會的現代人提供平等的學習機會，現代社會最需要的是綜合型人才，因此即使已經參加工作，學習活動也不能停止，基于這種社會人才培養需求，不少高校都將成人教育融入到其教育系統之中，給成人這一類受教育者提供了系統性的教學課堂，雖然成人教育在我國開設的時間比較長，但是隨著社會變動，成人教育模式也需要被加以改進，本文對發展成人教育的方法以及具有創新價值的管理策略進行研究。
1成人教育概述
成人教育與當前的全日制的普通高校教育不同，在接受教育對象的時候，并不會對教育對象的年齡進行限制，接受成人教育的目的包括豐富知識、提升工作能力、獲取專業資格等。一般的成人教育主要通過以下四種形式開展，成人教育包括參與自學考試、遠程網絡教育、開放式廣播電視大學以及成人高考幾種。與一般的教育對象相比，成人教育對受教育者的自學能力提出了比較高的限制，基于成人身心的健全性，大部分成人都具有較強的自主意識，能夠主動學習，因此在為其制定教育規劃方案的時候，需要對其自學需求納入到考量過程中，相比于兒童，成人的學習活動具有更強的目的性，其接受的教育活動必須要具有較強的針對性。
當社會對于人才的需求出現變化時，成人教育的模式也會隨之改變，因此為了確保成人教育活動的有效性，教育者需要根據社會變動情況來對成人教育工作進行發展，將更具創新性的教育活動提供給已經成年的學習者。
2發展策略分析
2.1革新培養方式
為了滿足多樣化的成人教育需求，管理人員可以改變原來應用的教育方法，革新培養人才的模式。在設置學科的時候，需要根據現代企業的需求來設置出更為多樣化的學科。在學校已有的成人教育學科的基礎上，添加一些與當前崗位需求相符的新學科。除了從宏觀的角度優化成人教育的學科系統之外，還需要對個別學科加以改進，迎合現代企業的需求。在對教育對象的技能需求進行滿足的同時，還需要開設一些與綜合能力相關的學科，比如管理心理學學科、經濟管理課程以及計算機操作方法課程等。同時還可以將一些政治思想課程也添加到成人教育之中。
2.2改變教學觀念
成人教育者還需要對已有的教育理念加以改進，不僅僅要將教育對象培養成知識型人才，還需要使其在學習過程中對自身的創造力進行提升，使成人也能獲得個性化發展的機會，尤其是對處于獲取職業資格的教育對象進行課程講授的時候，教師要確保其通過學習獲取到了實用性的知識，而不是一味地只為應對職業資格考試。
2.3確定發展成人教育的方式
明確教育的發展方式是普通高校成人教育發展戰略規劃中最為重要的一環。在高校的成人教育中，必須要明確的認識到成人教育要靠特色教育、內涵教育才能存活。不能是千校一面、跟風式的開展熱門專業教學，而嚴重的缺少自身的辦學特色。當然，也不是錯誤的理解為是要封閉式辦學。只有實行開放式的辦學模式，才能實現社會資源的優化利用。同時，各高校間應該加強交流與合作，進而對辦學目標進行更加準確的定位，同時也保證了學習者與市場需求的合理連接。最終實現學校與學校之間，學校與社會之間多樣化的辦學體制。
3創新管理模式方法分析
3.1優化原有的管理體制
普通高校成人教育體制建設要進行完善及創新，為普通高校成人教育的發展提供體制保障。對其管理創新主要應體現在以下幾個方面：第一，根據我國對高校發展的政策規定，正確定位自身的發展方向。以終身制教育為基本理念，以市場需要為導向，實現自主發展。第二，構建管辦分離體制。對高校的“管”主要是指對相關教學、科目設置、課程編排等的綜合管理。對高校的“辦”主要是指高校發展的網絡建設規劃及統籌發展的相關工作。通過管辦分離，以防止高校管理的混亂。第三，高校的辦學離不開國家、社會、學習者甚至是企業等各方的支持與關懷。建立高校辦學經費籌措的多渠道機制，以減輕高校辦學的經費壓力。
3.2完善成人教育的.師資團隊
當前，我國普通高校成人教育中的部分教師的綜合素質有待提高，教師隊伍思維結構具有不穩定的因素存在，這主要是由于高校教育里沒有專職的成人教育教師編制所造成的。因此，在普通高校成人教育中加強師資力量建設是高校成人教育穩定發展的基礎。高校教育中的管理人員、優秀教師、辦學研究者是學習者學習過程中的指導者，教師隊伍素質的高低直接關乎到高校辦學的質量問題。因此，高校在選聘教師隊伍時一定要選擇有責任心強、專業理論知識過硬、熱愛高校教育事業的教職人員，以為我國的普通高校成人教育的發展創造條件。
3.3提升管理水平
普通高校成人教育要走質量化的發展道路，培養有質量的高技術人才才是普通高校成人教育最終的努力方向。在這一階段，高校教育的質量管理主要表現在以下幾個方面：對高校教育中的管理人員、優秀教師、辦學研究者建立一套完整的獎勵體系，以此來激發其工作熱情，為高校的辦學質量服務。在高校教育中，應該建立資源共享及學分互認體制。資源共享及學分互認體制既不影響高校辦學的質量，又能夠使教育資源得到合理利用，應該在高校教育中廣泛推廣。
結束語
成人教育與常規的高校教育活動不同，在開展成人教育時，教師必須要充分掌握接受教育的成人的學習訴求，增強課堂的針對性。本文先對我國成人教育的教學內涵與基本情況進行了分析，有著重對經驗證確定有效的發展方式進行了列舉，最后對可行的創新管理模式進行闡述。社會與企業提出的要求也在不斷地變化，而終身學習已經成為了我國的國民的一項基本共識，無論身處哪一個行業之中，都需要不斷地學習全新的技能，負責成人教育的教師也不僅僅需要做好教師的本職工作，同時也要扮演好管理者的角色，借助成人教育，將受教育者培養成具有更高應用價值的人才。
參考文獻
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戰略管理論文7
一、營銷戰略在醫院經濟管理中的作用和意義
在醫院的長期發展過程中，營銷戰略具有非常重要的作用和意義，從而越來越受到人們的重視。因此，當前大部分醫院在發展的過程中不斷進行總結，努力探索適合本醫院經濟發展的營銷策略。通過創新營銷戰略來不斷提高醫院的服務水平，有效拓展醫院的服務質量，促使醫院能夠朝著良性的方向發展。營銷戰略在醫院長時間的發展過程中具有非常重要的作用，主要表現在以下幾個方面。一是合理運用營銷戰略有利于醫院打造品牌，提高社會影響力。醫院營銷主要是從醫院的整體入手，全方面地進行分析和總結，但是很多醫院管理者錯誤地認為醫院宣傳工作就是醫院的營銷戰略。切實做好醫院的正面宣傳在醫院實施營銷戰略的過程中具有非常重要的作用，主要是因為通過大面積的宣傳有利于讓更多的人們了解醫院的發展狀況，有效提高醫院就醫的人數，幫助醫院打造品牌，進而提高醫院社會的影響力。二是推動醫院醫療業務良性發展。在醫院的長期發展過程中，醫療業務與醫院患者的多少存在著非常密切的關系。醫院的發展主要是以病患為中心，以醫療水平為核心。醫院通過運用良好的營銷戰略有利于幫助醫院創造更好的醫療環境，認真做好醫院各項業務檢查工作，提高醫院的整體醫療水平，從而吸引更多的患者。
二、營銷戰略在醫院經濟管理中的應用
在醫院的發展過程中，醫療設備、領導者的管理水平、醫院的就醫環境等都是患者選擇就醫的重要參考條件之一。因此，營銷戰略在醫院經濟管理中的應用途徑主要包括以下幾個方面。
(一)加大宣傳力度，有效提高用戶對醫院的信任度
用戶對醫院的信任度主要包括對醫療設備、醫生職業水平等各方面的信任。在當前現代化信息技術水平快速提高的背景下，越來越多的人們通過網絡聯系醫生進行自診，從而促使越來越多的醫院開啟了網絡營銷策略。但是，由于網絡在應用的過程中存在著很多虛擬的信息，這就需要醫院采用正規的'新聞途徑，從多角度為醫院做好宣傳，讓更多的人們了解醫院的發展狀況。因此，采用新聞進行宣傳，不管時間長短都能夠為醫院帶來較高的經濟價值。目前應用較多的宣傳營銷方式主要有舉辦專家電視講座、社會公益講座等。同時，在縣醫院和市醫院之間建立起上下轉診服務，設置專門的專家門診，從而通過較多的患者就診進行廣泛的傳播營銷，提高品牌影響力。除此之外，還可以通過一些公益性事件進行營銷，利用專家科室門診的優勢提高患者對醫院的信任度、
(二)實行品牌戰略，切實提高醫院服務質量
在醫院的發展過程中實行品牌戰略，切實提高醫院的服務質量具有非常重要的作用。醫院所有的工作人員都應該將患者的健康狀況放在重要的位置上，實行全方面的服務，從而為患者創造一個良好的就醫環境。醫院工作人員應該做到想患者之所想，急患者之所急。醫院的門診實行掛號交款一條龍服務，切實改變醫院的就醫環境。同時實現網絡一體化管理，盡量減少患者排隊就醫、交款檢查的時間，有效提高患者的就醫效率。醫院工作人員切忌忽視患者的時間和健康，堅持推行人性化服務。
實行品牌戰略，不斷提高醫院的服務質量，還需要提高醫院所有工作人員的整體技術水平、積極采購先進的醫療設備、努力提高醫院的管理水平。樹立醫院品牌意識，打造醫院良好的品牌戰略在醫院的管理過程中具有非常重要的作用。當前，醫院的品牌除了擁有較高的醫療服務水平、高端的技術水平之外，還應該有各個科室知名的醫生，這些資源是推動醫院快速發展的一種無形資產。
(三)切實提高醫療技術，提高患者康復率
在醫院的發展過程中，患者健康恢復率對醫院的發展起著關鍵性的作用。因此，醫院在日常發展的過程中，醫院應該提高對病情非常嚴重和重大的疑難雜癥的認識，堅持從患者及家屬的立場出發，積極組織醫院醫療技術水平較高的醫生進行會診。
(四)實行價格戰略，憑借合理的價格爭奪患者資源
醫院所有的就診價格都應該嚴格按照國家規定的政策進行.并且有效結合市場經濟發展的需要合理調整醫療服務價格。通常情況下，非營利性的醫療機構應該按照政府指導價格進行售賣，盈利性的醫療機構則需要根據市場經濟情況進行價格調整。堅持不增加任何社會醫療費用，確保在所有藥品的收入維持正常水平的情況下，合理提高醫院的醫療服務價格。同時，在醫療就診的過程中，應該根據醫療服務的實際價格，不斷降低大型儀器設備檢查的費用，可以合理增加醫生的勞務費用、護理費用等。但是，這些價格在制定的過程中，應該堅持透明的原則，實行明碼標價，盡量讓患者自愿選擇是否就診。
由于患者對醫院的就診收費價格非常敏感，因此醫院需要根據自身發展的實際情況制定科學合理的醫療就診收費標準。堅持讓患者能夠看得起病，轉變以往患者對醫院收費高的印象，從而通過實行價格戰略來爭奪更多的患者資源，吸引更多的病人前來就診。
(五)推行服務戰略，有效提高醫院的服務質量
在醫院的發展過程中，其領導者應該重視服務的各個環節，增強所有醫務人員的工作責任心、嚴格進行各項操作程序，推行服務戰略，有效提高醫院的服務質量，在醫院營造出一種溫馨的氛圍。醫院應該用自身優質的服務獲得更多人們的信任，切實提高患者對醫院的滿意程度。因此，醫院所有的工作人員要從患者的需求入手，為患者提供良好的服務，如認真做好每一個環節的護理工作，合理地對患者展開檢查，用高水平的就診技術、舒適的病房條件來獲得患者的認可。
在醫院的整體服務形象方面，必須堅持采用完善、科學的就診流程，讓患者感覺到醫院的規范，從而放心進行就診。同時，通過加強醫院的整體服務形象，在就診的患者心中留下好的印象，從而在醫院與患者之間建立起和諧的關系，為醫院長期穩定發展建立良好的基礎。因此，在醫院的發展過程中實行營銷戰略，還需要充分認識到服務戰略的重要性。
(六)實施人性化管理，堅持實行合理的考核機制
在醫院的發展過程中實施營銷戰略應該從制度、組織、經費等各個方面實施合理的人性化管理，及時了解醫院所有員工的合理需求，幫助員工解決生活中的困難。同時，還需要在醫院的發展過程中建立合理的考核機制，并且讓公平的考核結果與醫院員工的工資薪酬有效地聯系在一起。只有提高了醫院所有員工的工作積極性，才能夠確保營銷戰略在醫院發展過程中更好地實施。
三、結論
總之，醫療技術的診療過程是一個服務水平的延伸過程，如何為患者服務，營銷好自己，這是非常重要的。一些醫院技術水平不相上下，可是服務水平卻相差很遠，結果導致患者的滿意度大不一樣。因此，醫療機構既要強化好自己的服務，更要營銷好自己的服務，讓服務成為醫院發展的推進器、
戰略管理論文8
摘要：
文章介紹分析我國水利水電工程項目人力資源管理概況和存在的問題，并提出水利水電企業人力資源動態戰略規劃的有效建議。
關鍵詞：
水利水電；企業；項目；人力資源
1、水利水電工程項目人力資源管理概況
水利水電工程項目人力資源管理基于管理的范圍可以分為全過程管理和階段性管理。全過程管理通常包括一個項目的準備、勘測設計、竣工驗收直到試生產運行的整個過程。階段性管理主要是指項目的設計階段和施工階段的管理。
改革開放后，我國水利水電項目工程管理實行了“三制”,即業主責任制，主要負責項目的籌資、建設、營運，以及招標發包；承包商招標投標制，主要負責招標投標；建設監理制，主要由監理工程師完成，負責監督和管理承包商的投資、施工進度和質量，并協調業主和承包商之間的關系。業主還要進行項目的組織規劃和組織機構設置，確定項目經理和部門經理，明確組織內部各部門的職責，其管理形式可以有直線式、混合式、分布式、矩陣式等幾類。承包商需要在現場設立組織機構，由項目經理負責來對工程進行管理，其管理方式一般有單一式、金字塔式、水平式等幾類。監理工程師需要與業主簽訂合同，監理工程師一般由總監理工程師負責，控制施工現場的進度和質量。在組織規劃確定之后就需要進行人員的招聘，確定從屬關系，明確各個項目人員的責任和義務。招聘的人員可以是采用聘任制或者臨時借用的人員。同時管理要注重技巧，建立合理的獎懲激勵制度，以及績效考核制度。我國水利水電工程項目人力資源管理的特征主要有：
（1）項目工程管理具有一次性的特征。項目工程管理是不能重復的，方案的執行是一次性的，具有單向性，這樣就會給項目工程管理帶來一定的風險，例如：技術風險、自然風險、政治風險、市場風險等。
（2）施工復雜性。項目的設計具有固定性，設計具有單一性，要綜合各類因素進行設計，生產不能重復建設，施工過程中情況變化多樣，沒有固定模式，比較復雜。項目建設過程中涉及到很多的機構和部門，復雜的社會環境和自然環境都會對項目的施工造成影響。
�。�3）水電水利項目工程規模大、投資大。其建設和施工都具有比較大的國民經濟效益和社會效益，是一項用于防治旱澇災害的基礎設施。如果水利水電項目工程建設失事，會對人民生命財產安全造成巨大的損失，所以對其建設和施工的過程有嚴格要求。其設計和施工的過程需要考察各類因素的影響，確保工程建設的安全運行。水利水電工程項目一般具有投資大、工期長等特征，需要使用巨大的人力、物力和財力，但是在很長的時間內財務效益比較低。
（4）施工環境條件比較惡劣。我國江河眾多，湖泊眾多，水資源豐富，充分合理地利用水資源既能防止旱澇災害，又能服務于國民經濟建設和人民生活。水利水電項目工程一般分布在水資源十分豐富的深山丘陵地帶，施工條件和生活條件都非常艱苦，交通非常不便利。惡劣的施工條件更需要有良好的水利水電項目工程管理。
�。�5）工程項目施工需要有比較好的整體性和協調性。整個工程項目的施工是作為一個整體來完成的，每個項目都有獨立的設計文件，但是各個項目之間又是相互聯系和不可分割的.，具有比較好的整體性，各個項目需要相互協調，對相互的協作要求比較高，一旦開工中間就不能夠中止，涉及的專業知識和學科比較多，相互協作具有比較強的專業性。
2、水利水電項目工程管理存在的問題分析
水利水電項目工程管理的重點是人力資源管理，要明確業主、承包商、監理單位、招聘人員之間的關系，積極做好水利水電項目工程管理工作。
在市場經濟條件下有很多因素會影響到水利水電項目工程的人力資源管理效率，必須引起我們的重視。
�。�1）不規范的市場經濟秩序對人力資源管理造成的影響。在承包商的招投標過程中，壓級壓價、索要回扣、墊資接工程現象時時發生，承包商的利潤被一再壓縮，利潤幾乎微乎其微，給承包商造成巨大的壓力，甚至超出了承包商的承受能力。由于建筑招投標市場是業主說了算，在有些工程項目中，壓級壓價的行為嚴重超出了承包商的承受能力，有些壓級壓價甚至達到國家額定預算造價的20%~30%,加之招投標過程的程序不規范，價格因素決定一切，往往出現“最低價企業中標”而不是“最優質企業中標”的現象。加之還存在索要回扣等尋租行為，更加降低了施工企業的利潤率，如果還要求墊資接工程，則施工企業需要提前預付很大的一筆工程資金，這對施工企業流動資金的機會成本造成很大的損失。在如此低的利潤操作之下，承包企業為了獲得經濟利益，便會從施工過程的各個環節縮減成本支出，以便獲得最大的經濟效益。這樣在施工過程中會出現對原材料的偷工減料，采用廉價的、質量差的建筑材料，在材料的用量上也會減少。同時縮減職工工資或者拖欠職工工資，職工的工資不能保證，用于職工的培訓和職工的發展的成本支出就更少了，一方面對職工的積極性造成了損失，另一方面職工由于缺乏必要的培訓，工作效率低下，對工程進度和工程質量造成影響，間接增加了成本支出。致使人力資源管理不到位，人力資源管理效率低下。水利水電工程項目對專業技能的要求比較高，涉及到多個學科和專業，需要對工程施工人員進行及時的培訓，更新知識，才能保證工程的進度和質量。
�。�2）建設施工隊伍嚴重失衡，建設監理缺乏有效性。目前，我國建筑行業的從業人員一直保持高速增長，但是從業人員以農村剩余勞動力為主，科學文化知識和職業技能水平低下，隊伍結構嚴重失衡。建設監理工作的廣度和深度都有待加強，許多承包商單位也兼任監理單位的職責，致使建設監理工作缺乏獨立性和公平性。部分監理工作人員缺乏職業素養和責任心，工作走形式主義，致使監理工作效率低下，影響了項目工程建設實施的進度和質量。
�。�3）大多數水電水利企業的用人機制還是采用傳統的行政人事管理方式，只見“事”,不見“人”,把“事”和“人”分開來對待，不能聯系在一起。不見人與事的整體性、統一性和系統性，僅僅只強調事的靜態的控制與管理，以事為中心，其人力資源管理的目的是控制人，把人當做一類成本，而不是一類可以增值的人力資源，只注重投入、使用和控制，而不注重提升發展和增值。動態的人力資源規劃嚴重缺乏，不注重外界環境的變化，企業的發展目標以及企業的長期發展規劃的建設。沒有將人力資源的管理和建設與企業的長遠發展目標和要求結合起來，缺乏人力資源動態戰略規劃。
（4）缺乏有效的激勵制度和績效考核制度。水電水利項目工程企業應該具有有力的創新環境和創新機制，并且創造能夠發揮優秀人才能力的環境，要留住優秀人才必須要具有良好的獎懲制度和績效考核制度。合理的工資報酬是留住優秀人才的前提條件，只有留住優秀的人才才能保證企業的技術水平具有先進性，同時獎懲激勵制度要具有激勵技術人才進行技術創新、變革以及進行價值創造的效能，只有這樣才能增加企業的活力和競爭力，調動企業員工的積極性。良好的績效考核監督作用，另一方面可以有效地激勵員工。
3、水利水電企業人力資源動態戰略規劃的有效建議
�。�1）加強人才培訓和人才引進。水利水電項目工程企業的發展不能只依靠技術精良、設備先進、資金充足以及信息資源豐富等優勢，重要的是需要具有可以掌握先進的技術和設備，可以發掘和利用新信息，進行技術變革和創新的高素質、綜合性人才隊伍。對人力資源管理進行創新的目的是為了為企業提供更加有效的管理方式和手段，積極開發人力資源，增值人力資本，抓住機遇，為人力資源發展積蓄后勁，致使人力資源得到更好的發展。
（2）控制人力資源管理成本。對人力資源進行管理創新的主要目的是實現企業資源的有效配置，提高資源的利用效率，致使勞動生產率和經濟效益得到提高。水利水電項目工程企業需要以科學技術為基礎，是知識密集、信息密集、人才密集的綜合體。控制人力資源管理成本，增強管理的科學性、預見性、目的性，達到攬才、育才、儲才的要求。
�。�3）建立良好的市場經濟競爭機制。建立規范和完善的市場經濟秩序，保證經濟活動的有序進行，減少不正當競爭。同時企業內部要建立嚴格的激勵和獎懲制度，以及績效考核制度，對員工實施有效的監督和激勵。
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戰略管理論文9
新時代下人力資源的戰略價值成為影響企業發展的重要內容，對于企業來說，人力資源管理能夠讓企業穩定發展勢頭，同時對企業的績效有著積極的效能。本文探討了戰略人力資源管理的大致內容，結合相關的調查統計分析了員工培訓機制、績效工資以及臨時員工管理三大環節和企業績效的關系，望能提供一些有價值的參考。
戰略 人力資源管理 企業績效 影響研究
目前隨著企業文化的發展，戰略人力資源被人們賦予了很多種定義，但總的來說都是強調了人力資源管理的重要性，它是企業進行有效運作的基礎，進行科學地管理同時也能為企業帶來一個很好的績效成果，其戰略性要求HRM要和企業導向和整個發展體系相符合，雇員要能承擔更多的市場開發等戰略要求，由此來引導員工行為，促進企業的發展。
戰略人力資源內容分析
戰略人力資源（SHRM）是朝著企業制定的目標而設計相關的人力分配和活動安排的環節。 這過程應當能夠堅持企業的管理特性，并能實質性推進企業的整體進步。我們應當區別戰略性人力資源管理和人力資源規劃策略的不同，戰略人力資源管理是一種新的管理理念，即強調以人為本，突出人力資源的方向性、系統性和全局性，也要求企業專職的人力管理人員要能具備更高的管理素質和決策能力。筆者從個體層面和組織層面對人力資源管理進行了如下內容分析：
個體層面的人力資源管理內容分析
另外從組織層面來說，人力資源管理包括了勞動力市場、技能與價值宏觀環境和企業文化等四大塊重要內容，企業戰略和人力資源管理既相互依存，又互相制約。楊紅等研究發現人力資源模塊的調控能夠轉變企業員工的整體特性和打造企業的獨特文化，得到較高的企業績效。萬希等認為人力調控可以讓企業獲得創新型的績效。還有一些研究者認為混亂的市場環境會降低戰略人力資源管理對企業績效產生正面作用。筆者在當前研究的基礎上，以員工培訓計劃、績效工資和臨時員工管理三大人力資源管理活動來探討和企業績效的關系。
戰略人力資源管理對企業績效的影響探討
（1）員工培訓計劃對企業績效作用探討
企業自身的人力資源是企業保持競爭優勢的核心，為了可以有效應對瞬息萬變的市場環境，企業應當做好充分的人力資源儲備，便于適應企業做出的戰略改變。員工培訓是職員實現自身發展的重要方式，企業員工不但能夠通過培訓而獲得和增強專業知識，還能提高工作績效，讓他們更加容易發自內心地主動學習新知識和新技能，由此我們可以得到假定運功培訓計劃對企業績效有著促進作用。
�。�2）績效工資管理對企業績效的作用探討
績效工資能夠讓員工清楚直接地看到企業的戰略目的，即將工資和企業職工的績效結合，從而把員工利益和企業利益綁在一起，這樣便能有效端正員工的工作態度和行為，績效工資也支持工作實踐的其它活動等，像工會參與、臨時員工管理等，這些環節若沒有績效工資就不能得到有效地激勵員工參與實施，也無法有效地鼓勵員工加入到新的培訓中去，由此我們可以得到假定績效工資計劃對企業績效有著促進作用。
�。�3）臨時員工管理制度對企業績效的作用探討
近些年臨時員工的雇用成為企業發展的戰略資源，經Lepak and Snell研究，臨時員工的管理包括雇傭合同和聯盟兩種方式，第一種模式下企業可以考慮聘用成本不高的技能合同工，一方面可以滿足企業的用人需要，另一方面可以讓在崗職員形成競爭意識，從而推動他們不斷提高工作成績。第二種的聯盟方式中企業和臨時員工之間是合作關系，即員工為企業提供知識和技能，對企業的`財務管理有著明顯的提高作用，若企業在內部核心員工發展方向上已經做了長期投資，高素質的員工的存在也可以有效的降低核心員工離開企業的潛在風險，即使這些員工離開了，企業也能夠進行人力資源的迅速調整工作。
戰略性人力資源管理中出現的不足及策略
雖然戰略性人力資源管理對企業績效有著很好的促進作用，但在當下很多企業的管理過程中出現了一些問題。首先，很多企業經常會忽視人力資源和企業戰略的主動配合，很多時候知識作為企業規劃的附屬品，在戰略規劃上形成一種缺失。再者，現代企業正走向改革的道路，人力資源通常會發展成為管理崗位，但很多員工還不能適應這種改變，不能對工作內容進行正確地分析和評價。此外很多企業不愿意投入更多的成本到員工培訓的工作中，在薪酬激勵上一些國有企業還沒能擺脫計劃經濟的落后模式，薪酬方面不能有效地起到激勵員工的作用，結合整個人力資源管理市場現狀來看，具有全面素質的管理層人員較少，且人力資源管理部門的功能還不是很完善，面臨著較嚴重的人才流失問題。
要解決這些問題，應當首先在企業人才的選拔和聘用環節貫穿“以人為本”的理念，以員工的個人能力為主要導向，強調員工目標的統一性，加大自己對組織的貢獻率。在培訓方面，在加強企業員工一般技能的基礎上，更要注重員工的全面素質的提升，要在培訓中加強員工對企業的歸屬感，引進先進的工作思維，讓員工不斷創新，為企業的戰略機制提供源源不斷的活力，其次，企業還要設置科學的薪酬制度，多推廣股票激勵，這是新時代下降低代理成本的最好的模式，同事也能保證薪酬結構的公平和公正。企業在面對國內和國外的激烈競爭下，利用戰略人力資源管理來提高企業績效具有重要的意義。
結語
總而言之，戰略性人力資源管理具有較大的前瞻性能，能夠體現先進的管理理念，也是企業進行有效運營的基礎，進行科學地管理同時也能為企業帶來一個很好的績效成果，企業應當做好績效管理，不斷進行管理改進，從而走上穩定發展的道路。
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戰略管理論文10
摘要：在當前企業不斷的發展過程中，對財務戰略管理的要求愈加嚴格，也給財務管理工作帶來了更高的難題。新一輪的財務管理環境下，企業需要采取戰略性的財務管理手段，提升企業財務管理的預期效果。本文以財務管理大環境為背景，闡述企業財務管理戰略管理上的諸多問題，筆者并根據經驗，提出新的財務管理環境下，企業財務新型戰略的幾點意見。在市場大環境下，財務新型戰略能有效提升企業的市場競爭力，增強企業的運營能力，以實現企業利潤最大化的目標。財務管理大環境下，企業面臨著許多財務戰略新問題，尤其是隨著全球經濟一體化發展趨勢逐漸明顯，我國企業面臨的財務管理環境愈加惡劣，財務新型戰略的制定對提升企業市場競爭力具有重要現實意義和研究價值。
一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用
在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。
2.財務戰略管理理論與實踐不相符
當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的'惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。
3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施
財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。
二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議
1.提升企業財務戰略管理的實施力度
當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。
2.強化企業的風險控制機制
企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。
3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊
當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。
三、結束語
經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。
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戰略管理論文11
摘要：戰略管理會計是為戰略管理服務的會計。本文先是對戰略管理和戰略管理會計進行了簡要介紹，進而結合參加商業模擬挑戰賽的體會，闡述了對戰略管理會計的理解，進而列舉了在企業中推行戰略管理會計的具體措施，加深了對這一概念的理解。
關鍵詞：戰略管理;戰略管理會計;選題背景;企業應用
一、選題背景
20xx年10月份，我們組成一個五個團隊，以小組為單位參加了由首都經濟貿易大學經濟學院主辦的商業模擬挑戰賽。這場挑戰賽的全部過程是在芬蘭cecim公司提供的網絡平臺上進行的，具體操作就是在網上的一個決策系統中填寫數據，其中包括投資數額(反映投資規模)，廣告費用，員工數目，利潤分配，借還款數額以決定公司的投資方案，人員資源管理，營銷策略，利潤分配等重要決策，并假設每天為一個季度(也就是比賽中的一個回合)，從而模擬出一個企業的經營過程。我認為在比賽過程中，我們很多次都用到了戰略管理會計的思路。這篇文章將結合我從那次比賽中得到的體會，探討關于戰略管理會計在企業中的應用。
二、戰略管理與戰略管理會計
面對競爭日趨激烈，條件日趨復雜的現代市場，戰略管理已成為企業生存發展的重要部分，它是關系到企業興衰成敗的關鍵所在。企業的戰略管理可以分為三個層次：總體戰略管理，業務單位戰略管理以及具體職能部門的戰略管理。
戰略管理會計，顧名思義，就是為企業戰略管理的會計。根據戰略管理全局性和長遠性的要求，它已不僅僅是面對企業內部，注重短期利潤的財務會計，而是從宏觀著眼，注重企業長期增值，同時兼顧內外部信息的現代管理會計。
戰略管理會計通過創造性地運用社會價值鏈分析、預警分析、股東價值分析、競爭對手會計分析、成本動態分析、顧客盈利性動態分析以及產品盈利性動態分析等技術方法和手段，來分析一個企業在整個行業中的地位及其發展前景，同競爭者之間的比較優勢與劣勢，進而建立適時地改變競爭策略，并從戰略高度正確評價企業經營業績，最終確立企業在國際國內競爭中的'戰略優勢地位。可見，戰略管理會計是管理會計的創新，其核心就是面向外部競爭市場，結合企業的核心競爭力，幫助企業制定、實施和評價競爭戰略。
三、戰略管理會計在企業中的應用
下面將結合比賽經歷探討戰略管理會計如何運用于企業發展：
(一)戰略管理會計更注重企業的長期發展
戰略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它所關注的是企業持久優勢的取得和保持，與傳統會計相比，短期利益的地位降低。戰略管理會計應當服務于戰略管理。戰略管理的特點要求管理會計具有前瞻性和綜合性，會計師的工作不僅僅限于入賬，記賬，編制報表等來反映事后信息，而應該在企業的市場活動發生之前就參與決策，并能夠預測經營結果。管理層首先要確定一個價值取向，是注重質量還是擴大規模，短期利潤還是長期利潤，然后再根據價值取向制定決策。例如，我們在商業模擬比賽中，首先要制定一個長遠的策略，經過討論，我們制定的策略是在企業規模擴大的基礎上保證利潤增加，整體采用穩健型的發展策略。在投資方面，我們比較小心，在考慮市場需求前景的前提下制定投資策略，并且根據上一季度的銷售數據決定下一季度的投資方案，基本上屬于“摸著石頭過河”。在員工規模上，因為要配合企業規模的穩步增加，我們在員工的配比上也采用同樣的方法，基本上每個季度增加的員工相同。
(二)戰略管理會計需要考慮外部環境的影響
諸如整個經濟市場，自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此，戰略管理會計特別強調各類指標相對于競爭對手和行業水平的對比分析。在商業模擬挑戰賽中，每個回合的市場情況都會有所不同，競爭對手也可能會變動競爭策略，每回合結束后都會產生市場報告，現金流量表，資產負債表等，我們要做的不僅僅是分析自己的決策結果，還要對整個市場及競爭對手的情況進行分析。我們的分析包括：本公司產品定價與市場均價的對比，各公司所占市場份額，以及各公司所獲利潤等。我們的比較對象有市場一般水平，表現最差的公司和表現最好的公司，并從這些數據中評估出本企業在市場中的定位。
(三)戰略管理會計需關注更多非財務信息非財務信息
具體包括五大類信息：戰略財務信息和經營業績信息;企業管理部門對相關戰略財務與經營業績信息的評價分析;前瞻性信息、背景信息;競爭對手信息。傳統會計關注的主要是財務信息，以商業模擬比賽為例，戰略管理會計需要關注的信息有營銷策略及效果，投資回收情況，市場占有率等。
(四)戰略管理會計是一種全面性和綜合性的風險管理
戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動;既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動。因此，戰略管理會計應把握各種潛在的機會，規避可能發生的風險，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。從商業模擬挑戰賽我們就可以深刻認識到，任何一個細小的變動都可能會產生牽一發而動全身的效果，要覺察到各種可能的風險。
四、在企業中推行戰略管理會計的具體措施
在商業模擬挑戰賽中，我所能理解的戰略管理會計還只是個皮毛，下面要介紹的是戰略管理會計的具體方法：
(一)實行作業成本核算和作業管理
作業成本核算是戰略管理會計重要方面，作業成本核算適用于產品或者服務多樣化的企業。多樣化的產品或者服務要求將成本按照其真實的發生水平分配到各個成本目標所以傳統方法無法適應。作業管理，具體說來就是要把企業看做是最終滿足顧客需要而設計的“一系列作業”的集合體，形成一個由此及彼、由內到外的作業鏈;要盡可能消除不增加價值的作業，對可增加價值的作業也要盡可能提高其工作效率，減少耗費，提高可從顧客收回的價值。
(二)運用平衡計分卡完善綜合業績評價體系
平衡計分卡平衡了短期與長期、外部與內部、財務與非財務以及不同利益相關者之間的關系。包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。平衡計分卡表明企業員工需要什么樣的知識技能和系統，分配創新和建立適當的戰略優勢和效率，使企業能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現更高的股東價值。企業建立綜合業績評價制度就是將結果(利潤和現金流量的財務目標)和原因(顧客和員工的滿意度)聯系在一起。運用平衡計分卡從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度全面評價經營業績戰略實施系統。財務維度是最終目標，顧客維度是關鍵。內部流程維度是基礎，學習和成長維度是核心。
(三)引入戰略性經營決策支持系統
戰略管理會計克服了傳統管理會計所存在的短期化和簡單化的缺陷。具體體現在，運用非線性、不確定本量利模型進行短期決策，運用自由現金流量指標進行長期投資決策。
(四)價值鏈分析法是戰略成本管理的有力工具
通過對企業內部價值鏈分析，可以促使企業努力消除不增值作業，減少浪費;通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算，并與本企業進行比較，可以明確企業自身的強勢和劣勢。
(五)把波士頓矩陣理論和產品生命周期理論相結合，根據不同組合選擇財務戰略。
產品生命周期包括引入期、成長期、成熟期、衰退期。波士頓矩陣根據市場份額和市場增長率的不同組合，把企業產品分為四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品。將兩種理論相結合，可以得到新的矩陣：引入期的產品屬于嬰兒產品、成長期的產品屬于明星產品、成熟期的產品屬于金牛產品、衰退期的產品屬于瘦狗產品。對不同時期的產品采取不同的財務戰略。
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戰略管理論文12
隨著近幾年旅游業的發展，酒店受其影響，有很大程度的發展，但同時新增的酒店數量也在不斷攀升，再加之外資酒店的大量進入，使得酒店行業的競爭日益激烈。高星級酒店要想在此種局面下，打好持久勝利之戰，就要認清形勢，轉換經營管理模式，實行財務戰略管理，制定切實有效的收入、成本實行戰略管理方案，并收集行業信息、對手信息，對企業經營活動做適當的調整，優化業務活動、提高服務質量，以使酒店得到廣大人民群眾的青睞，推動高星級酒店持續、健康、穩定的發展。
一、高星級酒店財務戰略管理實施的重要性
1.為高星級酒店提供內外部信息
在酒店行業競爭日益激烈的情況下，高星級酒店要想利于不敗之地，就要有絕對的優勢，在行業競爭中有較強的競爭力，如此才能良好的發展。而財務戰略管理的實施，則可以為高星級酒店收集內部信息、競爭者信息以及市場環境信息，并基于市場環境及發展趨勢，分析比較競爭對手戰略優勢和劣勢，進而明確本酒店在市場競爭中的地位、優勢、劣勢，進而提出切實有效的財務戰略管理方案，合理地開展經營活動，提升酒店的競爭力，如此可以使酒店立于不敗之地。所以，高星級酒店財務戰略管理的.有效實施是非常重要的。
2.為酒店投資決策提供長期動態信息
高星級酒店具有投資巨大且回收期長的特點，如若在投資決策上出現錯誤，將會使酒店遭受重創，經濟財產損失嚴重。所以，酒店投資決策的制定與實施一定要慎重進行。而高星級酒店財務戰略管理的實施，則可以在酒店經營的過程中，實時地監督和控制，使得酒店決策者掌握現金流量、回收期、資金報酬率等方面的動態信息，促使決策者根據動態信息，合理的進行階段性裝修或改造，并保證酒店依舊能夠正常經營，使高星級酒店良好的發展。所以，高星級酒店財務戰略管理的實施，可以為酒店提供動態信息，使酒店制定正確的、合理的投資戰略決策，推動酒店良好發展。
3.保障酒店全面戰略管理的有效實行
財務戰略管理的實施，可以支撐高星級酒店全面戰略管理的實施，使得酒店制定適合的戰略目標，為酒店發展指明方向;提出切實可行的收入、成本戰略管理方案，有效落實戰略管理;將企業決策過程與外部環境有機聯系在一起，適當地調整戰略決策;優化酒店業績評價制度，使酒店各項業務優質落實，如此酒店將呈現良好的經營狀態與服務，使得酒店優勢增強，在競爭激烈的市場環境中良好發展。
二、高星級酒店財務戰略管理現狀分析
基于以上內容，可以確定在競爭激烈的局面下，高星級酒店財務戰略管理的有效實施顯得尤為重要。但從目前我國高星級酒店財務戰略管理現狀來看，財務戰略管理在實施中存在諸多問題，具體表現為：
1.盲目追求銷售收入
從近些年國內高星級酒店經營情況來看，酒店過分且盲目追求銷售收入的情況尤為嚴重。其實，在酒店行業中，酒店經營銷售及財務管理實施的過程中容易出現鴻溝，導致兩者銜接不佳，如此就造成了銷售量大時利潤不高，并且隨著銷售量的不斷攀升，酒店還可能出現虧損的情況。所以，一些酒店領導或管理者為了支撐整個酒店持續運營，往往過度追求銷售收入，忽視酒店財務戰略管理的規劃與實施。究其原因，主要是酒店領導或管理者的財務戰略及風險意識不強，使其對財務戰略管理的了解不夠深入，相應的財務戰略管理的作用不被領導或管理者所知，因此酒店領導或管理者就只會采用其他的方式來謀求銷售收入，如優惠活動、增值服務、禮品贈送等。
2.資源利用不合理
高星級酒店要在經營及服務等方面做到位，給客戶提供賓至如歸的感覺，就要高度重視酒店房間用品的提供及相關服務的提供，如此酒店需要在餐飲、日常用品及各種服務上下功夫。但一些高星級酒店財務戰略管理不善，并未對酒店資源予以合理規劃，在加之餐飲、日常用品、服裝等方面需要采購的東西較多，容易在酒店物品采購和使用中，出現資金浪費的情況。在物品采購方面，因為市面上蔬菜、食品、配料、酒水、香皂、被子、拖鞋等物品的價格不同，再加上需要采購的品種多、數量多，很容易出現物品質量不佳或物品成本浪費等。在庫存方面，如若不做好物品的合理利用，容易出現物品過期、物品變質、物品積壓等情況，造成酒店資源浪費。
三、強化高星級酒店財務戰略管理的有效措施
針對當前高星級酒店財務戰略管理存在諸多問題的情況，應當采取切實有效的措施來優化財務戰略管理，使其在高星級酒店中充分發揮作用，促進高星級酒店在競爭激烈的市場環境中良好發展。
1.創新財務管理運營理念
在經濟全球化進程不斷加快的背景下，高星級酒店應當積極且有效地推行財務戰略管理，轉變酒店經營理念，提高酒店經營水平，優化酒店服務水平，使高星級酒店逐步走出國門，走向國際。當然，實現這一目的，需要高星級酒店領導及管理者轉變過度追求銷售收入的思想，打破傳統觀念的束縛，樹立先進的、創新的運營觀念，高度重視財務戰略管理的實施，加強現金流及資本的運用，使酒店現金流有效運用，提高資金效率，創造更多經濟效益，促使高星級酒店在雄厚的資金支持下，建設更多連鎖酒店，推動高星級酒店逐步向國際化發展。所以，高星級酒店應當重新認識和了解財務戰略管理，轉變思想，構建與時俱進的、先進的運營理念，大力推行財務戰略管理。
2.強化財務戰略成本的控制
降低消耗、節約費用，側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點，其已經越來越不適用于高星級酒店中。在現代化今天，市場競爭尤為激烈，優勝劣汰的局面，給高星級酒店帶來巨大挑戰與困難，高星級酒店要想戰勝困難，需要強化財務戰略管理，尤其財務戰略成本控制，壓縮酒店成本，提高利潤空間，增強酒店的競爭實力。那么，如何加強財務戰略成本控制?首先，酒店應當高度關注酒店成本消耗及業績，了解酒店利潤空間;再對酒店成本進行深入分析，全面了解酒店成本結構。其次，結合市場環境及酒店成本結構，提出切實可行的成本控制方案，優化酒店資源利用，降低酒店成本。
3.建立完善的財務危機預警體系
在市場環境變化大、行業競爭激烈的情況下，高星級酒店在經營過程中容易出現財務風險，如若不加以控制，容易給酒店帶來嚴重的經濟損失。為了避免此種情況發生，酒店在實施財務戰略管理的過程中，還要制定完善的財務危機預警體系，即從酒店自身經營特點及各指標，確定敏感性財務指標及相關數值集合體，從而建立敏感性較強的財務預警體系，實時監控酒店財務，一旦發現不良狀況，及時對酒店財務予以調整和控制，避免酒店財務風險發生。
四、結束語
在高星級酒店財務戰略管理存在諸多問題的情況下，應當通過創新財務管理運營理念、強化財務戰略成本的控制、建立完善的財務危機預警體系等措施，優化財務戰略管理，使其在酒店中充分發揮作用，促進高星級酒店良好發展。
戰略管理論文13
一、研究目的
“據20xx年《建筑時報》統計的中國建筑承包商60強中，排在前10位的均是國有建筑企業。國有建筑企業將逐步走向規范化、規�；�、國際化，引領中國建筑業的繁榮與發展”。然而在戰略人力資源管理體系的建立上由于諸多問題而引起了一系列的發展弊端，縱觀國有建筑企業，我們發現從管理角度而言，欠缺相對完備的管理機制，再加上對于高級人才的利用不夠充分有效，導致大量高級知識分子和技術人員離職或者跳槽。而戰略人力資源管理體系的建立和完善則將有效改善這一現狀，對國有建筑企業效益、人才等方面具有促進作用之外，也有利于建筑企業戰略目標的實現和推進。
二、研究方法
通過提出問題，分析問題再到解決問題的研究過程，提出結論和解決舉措。
三、研究結果和結論
為了建構和更近國有建筑企業戰略人力資源管理體系，我們主要從國有企業戰略人力資源管理系統模型角度出發進行分析，Wrigh、等人(20xx)認為“戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為，強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等圖。那么如果基于建筑企業人力資源管理，從戰略人力資源管理角度出發，必須從以下幾個方面著重入手。
1.正確處理企業戰略和人力資源管理之間的關系
所謂國有建筑企業戰略人力資源管理既強調的是企業戰略和人力資源管理之間的關系，而它們之間又是你中有我，我中有你的關系，那么我們主要圍繞組織變革和經營業務兩個角度進行入手，一方面要建構完善的法人治理機構，變動建筑企業核心人力資源形成機制，在企業戰略人力資源體系中，要有明確的行進目標和管理有序的“鏈條”，謹慎處理子公司和母公司之間的產權問題和戰略發展規劃;另一方面，企業人力資源部必須定期制定下一階段的發展目標和資源調整計劃，應當充分考慮到資源之間的互動性和優勢互補性，對于企業高級知識分子和人才引用發展與培養的問題上，要從長遠性的目標出發，以合理的融資方式配置未來優秀的人才戰略計劃，在總量和結構之間形成合理的規劃和調和。
2.薪酬刺激機制的有效利用
國有建筑企業應當充分考慮到薪酬刺激對于企業戰略人力資源管理方面起著立竿見影的優勢，一般情況下國有建筑企業將“工資”、“股份”和“各種福利”三個因素作為建筑企業的薪酬體系，恰當地抓住時機并通過戰略人力資源管理來刺激員工工作的熱情，不僅能夠在短時間內提高企業的經濟效益，而目_有利于整合員工與企業之間的關系，反過來又利于戰略人力資源管理體系的建構�！叭绫本┙üぜ瘓F同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%，經營者群體以現金入股占10%。
3.企業文化戰略目標
“國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化”。首先，提升建筑企業員工的文化素養和思想文化內涵，員工必須學習并明確企業的精神和理念，樹立積極向上的'工作理念和奮斗精神，在需要具有高技術水準和創新性思維的前提下，必須及時考察和明確員工的個人素養和思想道德水品，注意觀察員工之間、上下級之間的關系，在利用戰略人力資源管理體系相關的制度和規章的前提下，通過“以文育人”來推動員工的工作熱情和工作態度，并最終推動企業的發展和在創新中實現戰略目標。其次，既然對企業文化做出了相應的要求，那么就必須形成完備的企業文化管理和宣傳學習的模式，必須形成一定的企業文化渲染和熏陶氛圍，并通過企業文化的創新性、可行性、時效性來促進企業文化的宣傳和推廣，此外還可以利用這一絕佳的契機來吸引和引進人才，做好人才戰略儲備，樹立建筑企業良好的形象。最后，戰略人力資源管理部門必須制定完善的企業文化學習模式，從“制定”到“試行”再到“宣傳”最后是“推廣和實踐”，第一，要確保每一位企業職員都要定期參加培訓和學習，第二要養成終身學習的習慣和思維，第三，必須確保學習過程的連貫性和長效性。最終，我們還要把握建筑企業文化管理必須將注重點和核心點放在企業文化創新上。
戰略管理論文14
戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth simmonds)提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。后來，美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈(縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈)進行戰略成本分析的一般方法。
美國管理會計學者杰克·�？�(Jack Shank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人在邁克爾·波特研究成果的基礎上，于1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段(戰略的.簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制)所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"
1995年，歐洲的克蘭菲爾德(Cranfield)工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，并根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然后予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定;競爭對手分析和目標瞄準;行業態勢分析;成本動因分析;評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。
1998年，英國教授羅賓·庫珀(Robin Gooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。
20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式——成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業;應用反求工程(Reverse Engineering)方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
戰略管理論文15
戰略型財務管理，指的是對企業的財務管理活動造成的影響、因素，進行充分的分析、判斷，策劃全面性、長遠性、創造性的企業戰略目標，并分析財務管理管理活動、企業資金運動等。由此看來，戰略性財務管理對于企業的總體發展來說，產生著重要的影響，實施戰略型財務管理是現代化企業經濟活動的執行準則，同時為經濟活動提供了指導思想，為企業組織的重大經濟活動提供了有效的策略。戰略型財務管理是現代化戰略發展規劃中至關重要的部分。
一、戰略型財務管理的內涵及意義
以戰略型的思維及角度，對企業財務經濟活動進行管理，這就是戰略型財務管理的主要內涵。戰略型財務管理，能夠幫助企業提高自身的發展高度，綜合考慮企業所處的環境以及現狀，在發展戰略的基礎之上，制定完善的戰略型財務管理的目標，利用各種財務手段集合企業資源，對企業執行戰略型財務管理，達到戰略型財務管理的理想化目標。隨著現代化不斷的發展，企業的管理方式也在不斷更新，信息化時代的企業，急劇多變的市場環境再加上急劇膨脹的財務信息，使得企業在治理財務活動時，顯得力不從心。大部分的企業，多數時并沒有重視企業財務管理，無法從戰略型的角度去處理、去規劃財務管理活動，在新形勢發展背景下難以適應財務管理需求。為了適應新形勢下的企業財務管理，需要用戰略性的角度、思維進行戰略型財務管理，填補企業財務管理與戰略管理之間的空缺。以戰略的角度呈現于管理者面前，為企業管理者提供有利決策依據，助力企業在多變、復雜的市場環境中，做出有利于企業發展的財務抉擇。
二、分析現代化企業戰略型財務管理的主要內容
( 一) 戰略型運營資金的管理分析
企業的運轉主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業在市場總立于不敗之地，而這也是實施戰略型財務管理的基本前提。將戰略型財務管理的思想理念融入于企業經濟活動的，是至關重要的。企業資金成本的高低，主要是依靠企業資金管理能力的高低來決定的。財務管理失誤將會造成企業陷入資金困難中。因此，加強企業財務管理是企業當下以及未來發展的必然途徑，完善企業資金管理，分析、評價對企業各項經濟活動，是實施戰略型財務管理的前提。對企業資金管理來說，具有動態調整、種類繁多、創新性強以及高效務實等特點。企業財務管理經過戰略型思維的不斷滲透，構建現代化財務管理體系，才能進一步保證企業資金能夠充分有效利用，從而提高企業資金抵御風險的能力，建立評價體系，這對于企業來說，是管理資金中最關鍵的指標，通過對指標的辨析，從而形成一個監測資金運轉管理的信息系統，構建信息系統，將會助力于發揮企業的不同層次作用。比如，綜合管理企業資金運營指標，可以通過關注資金流動負債比率、資產現金回收率來實現;建設應收賬款周轉率、應收賬款客戶跟蹤平臺、應收賬款賬齡分析臺賬等關鍵指標來實現對應收賬款的管理，并進行有效的績效評價。
( 二) 戰略型融資管理
企業的.發展需要依靠資金來支撐，而這也是企業在競爭中最有利的保障。充足的資金將會助力于企業拓展市場，為企業的發展提供有利的基礎，為自身的創造提供有利條件，此外，充足的資金同時也是企業在激烈市場競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過融資的方式來拓展市場。戰略型融資為企業戰略型發展提供了保障，在市場中能夠為企業提高競爭力。因此，有效的、科學的戰略型融資，是現代化企業進行財務管理中主要的內容。在執行戰略型融資中，對融資產生的影響進行細致的、認真的分析，保證融資活動在企業一定的承受范圍之內，充分發揮企業資金的使用效率，提升企業經濟效益，在執行戰略型融資之前，專業性的財務管理人員，應當對企業的未來投資進行預測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時，執行的融資活動是科學的，是合理的，是有重大意義的。
( 三) 戰略型投資管理
為了企業未來的資金增值，在某一時期或者是某一領域，企業投放充足的資金，這種行為就被稱之為投資，在投資活動中融入戰略型財務管理理念，在投資活動中形成了戰略性投資的導向，為企業在市場中提供了關鍵性的競爭力因素，由于現代化企業所處的環境不同，因此，在決策投資之前，必須要進行可行性分析，對各種投資策略進行分析研究。比如國家出臺的有關政策、社會自然因素、市場規模的變化、企業內部財務的變化以及內部資源的改變等等，這些對戰略型投資活動來說，都會產生重要的影響。
( 四) 戰略型財務風險管理
在激烈的市場競爭環境當中，企業不可避免的會遇到財務風險，財務風險是企業無法規避的，并且會客觀存在于企業經營中，雖然大部分企業十分重視自身的經濟活動的管理。但是，提高經濟活動管理水平的速度，遠沒有外部環境因素變化來得快，財務風險頻繁發的發生，給現代化企業敲響了警鐘。很多企業開始認識到財務管理的重要性，并開始逐步建立科學合理的財務管理機制，對企業的財務活動以及財務風險進行預測、分析，幫助企業規避風險，將損失降到最低。因此。對戰略型財務風險進行管理，應當根據企業自身的發展以及經營的目標，對各個資金環節進行風險管理，樹立企業內部良好的風險管理意識，讓全體員工對戰略型財務管理引起重視。對戰略型財務管理體系進行合理的構建，需要建設風險評估系統、財務風險管理系統、財務管理策略、風險管理組織職能體系等等。這是一項系統化的管理，需要各個環節做支撐，需要依靠專業化的財務人才隊伍。
( 五) 戰略型全面預算管理
執行全面預算管理，應當以企業發展為導向，通過優化企業內部資源，將資源進行合理的配置，對企業全面預算進行預測、分析，對企業的各項決策資金的支出、費用、成本以及運營進行預測、分析。對企業的生產經營活動進行協調、指導、控制，對企業的戰略性發展目標的管理體系，進行順利開展。以企業戰略目標作為導向而編制的戰略性全面預算管理，一般而言，大部分企業通過對外部環境因素的分析、預測過后，制定企業未來五年的戰略性發展方向目標，對這未來五年中的指標進行分解，根據企業的未來發展方向，執行分解的指標，制定企業經濟活動的全面預算指標，對信息進行跟蹤，進行嚴格的管理，保證年度預算的有效管理。
三、總結
綜上所述。企業的戰略型財務管理關系著企業的財務管理發展的狀況，以企業的戰略發展來開展企業戰略型財務管理活動，為企業總體發展目標、戰略規劃提供系統化的支撐。相信在企業在未來的發展過程中，執行并實施戰略型財務管理，將會助力于企業的管理水平提升，保證企業的全面可持續、健康發展。
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